時(shí)隔半年，永輝超市管理層迎來(lái)重要變動(dòng)。2025年9月，公司正式任命王守誠(chéng)為首席執(zhí)行官，這位90后高管在履新后的首次公開(kāi)亮相中，以“晚輩”姿態(tài)多次提及“東來(lái)哥”“國(guó)富哥”，展現(xiàn)出對(duì)行業(yè)前輩的尊重。在發(fā)布會(huì)上，他透露調(diào)改門(mén)店平均客流增長(zhǎng)八成，穩(wěn)定期盈利水平創(chuàng)近五年新高，同時(shí)強(qiáng)調(diào)調(diào)改是一場(chǎng)持續(xù)戰(zhàn)，未來(lái)將圍繞人、貨、場(chǎng)三要素深化品質(zhì)升級(jí)。

王守誠(chéng)的職業(yè)生涯與永輝轉(zhuǎn)型緊密交織。2017年，這位北京大學(xué)碩士畢業(yè)生以管培生身份加入永輝，從CEO業(yè)務(wù)助理到省區(qū)人力資源總監(jiān)，再到上海省區(qū)總經(jīng)理，逐步積累起一線(xiàn)管理經(jīng)驗(yàn)。2024年下半年，永輝啟動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將學(xué)習(xí)胖東來(lái)模式作為核心路徑，王守誠(chéng)因主導(dǎo)調(diào)改小組工作而嶄露頭角。他的晉升被視為永輝深化改革的明確信號(hào)，但現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)遠(yuǎn)比理想復(fù)雜。

社交平臺(tái)上，部分員工對(duì)調(diào)改后的工作強(qiáng)度表達(dá)不滿(mǎn)。工作量翻倍、薪資增長(zhǎng)有限、考核標(biāo)準(zhǔn)趨嚴(yán)等吐槽，與王守誠(chéng)提出的“飛輪效應(yīng)”——企業(yè)賦能員工、員工服務(wù)顧客、顧客反哺業(yè)績(jī)——形成鮮明對(duì)比。這位新任CEO坦言，永輝曾因追求效率忽視員工幸福，為規(guī)模犧牲顧客體驗(yàn)，如今必須直面這些積弊。

從資本寵兒到業(yè)績(jī)困境，永輝的轉(zhuǎn)折始于2021年。當(dāng)年股價(jià)累計(jì)下跌六成，營(yíng)收增速連續(xù)三年為負(fù)，歸母凈利潤(rùn)累計(jì)虧損超80億元。京東作為早期投資者，從2015年入股到2024年清倉(cāng)，投資整體虧損超20億元。2024年9月，名創(chuàng)優(yōu)品控股的廣東駿才國(guó)際以62.7億元收購(gòu)永輝29.4%股權(quán)，成為第一大股東，這場(chǎng)“豪賭”能否成功，取決于永輝的轉(zhuǎn)型成效。

2025年上半年，永輝營(yíng)收同比下降兩成，凈利潤(rùn)虧損2.4億元，調(diào)改效果尚未在數(shù)據(jù)層面充分體現(xiàn)。新任CEO面臨的首要任務(wù)是扭轉(zhuǎn)虧損局面。與此同時(shí)，公司門(mén)店數(shù)量從2023年末的1000家銳減至2025年6月末的552家，一年半時(shí)間幾乎減半。這種“閉店+調(diào)改”的雙線(xiàn)策略，雖有助于降本增效，但也帶來(lái)租賃賠償、商品出清等額外成本。

永輝的轉(zhuǎn)型路徑清晰指向胖東來(lái)模式，但執(zhí)行層面充滿(mǎn)挑戰(zhàn)。胖東來(lái)的成功建立在超預(yù)期服務(wù)、高員工福利和嚴(yán)格品控三大支柱上，而永輝在復(fù)制過(guò)程中需平衡原有盈利模式。例如，胖東來(lái)生鮮損耗率僅0.3%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，但永輝若全面采用“裸價(jià)直采”，將壓縮依賴(lài)通道費(fèi)的利潤(rùn)空間。胖東來(lái)員工月薪達(dá)8000元，永輝雖上調(diào)薪資，但部分門(mén)店因加強(qiáng)考核導(dǎo)致員工實(shí)際獲得感下降。

差異化競(jìng)爭(zhēng)成為關(guān)鍵。行業(yè)分析師指出，商超市場(chǎng)已進(jìn)入充分競(jìng)爭(zhēng)階段，單純模仿易陷入同質(zhì)化。永輝需在借鑒胖東來(lái)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，探索適合自身的轉(zhuǎn)型路徑。例如，公司通過(guò)精簡(jiǎn)SKU、壓縮供應(yīng)商數(shù)量?jī)?yōu)化供應(yīng)鏈，同時(shí)在線(xiàn)上業(yè)務(wù)、物流體系和品牌建設(shè)方面取得突破。

2025年上半年，永輝線(xiàn)上業(yè)務(wù)營(yíng)收占比達(dá)18.3%，同比減虧3475萬(wàn)元。物流體系整合后，全國(guó)物流中心從30個(gè)減至18個(gè)，服務(wù)覆蓋28個(gè)大區(qū)。品牌建設(shè)方面，公司完成系統(tǒng)化重構(gòu)，調(diào)改店媒體傳播量超28萬(wàn)條，全渠道曝光量突破16億次。食品安全管控也取得進(jìn)展，售后率較2024年下半年下降22.44%。

這些積極信號(hào)為永輝的轉(zhuǎn)型注入信心，但挑戰(zhàn)依然存在。如何控制閉店影響、平衡調(diào)改投入與短期業(yè)績(jī)、適應(yīng)全國(guó)消費(fèi)差異，是王守誠(chéng)必須解決的難題。名創(chuàng)優(yōu)品作為母公司，也因永輝的持續(xù)虧損面臨業(yè)績(jī)壓力，這場(chǎng)“馬拉松式”調(diào)改已進(jìn)入最考驗(yàn)?zāi)土εc精準(zhǔn)度的階段。