親子餐飲賽道正經(jīng)歷一場激烈的“客流爭奪戰(zhàn)”。西貝因預制菜爭議陷入信任危機，門店客流量驟減；而海底撈則抓住時機，加速布局親子主題門店，推出創(chuàng)新服務模式，試圖搶占家庭消費市場。這場品牌間的較量，折射出餐飲行業(yè)在細分領域的深度競爭。

西貝曾憑借“家有寶貝就吃西貝”的口號，以七彩兒童餐和親子場景設計，三年內(nèi)售出2000萬份兒童餐，兒童客流占比穩(wěn)定在17%，成為親子餐飲的標桿品牌。然而，2025年9月，一場預制菜風波將其推入輿論漩渦。消費者質(zhì)疑其使用預制菜、食材保質(zhì)期過長、添加劑存疑，疊加供應鏈爭議，導致品牌信任度大幅下滑。據(jù)公開數(shù)據(jù)，風波發(fā)酵后兩個月內(nèi)，品牌營業(yè)額減少超100萬元，門店客流量斷崖式下跌，晚間飯點僅4位顧客的場景成為常態(tài)，服務員直言周末客流減少三分之一，工作日更是門可羅雀。

就在西貝陷入困境之際，海底撈迅速展開行動。十一假期期間，揚州京華城門店圍擋裝修，計劃打造全國首家親子主題店；深圳龍華大城店則推出200平米的“益樂園”，配備海洋球池、趣味沙地、涂鴉墻和閱讀角，并安排2-3名持有醫(yī)療救援資質(zhì)的服務人員全程看護；北京亦莊店更聯(lián)合猿輔導，將AI編程啟蒙融入游樂區(qū)，設置“食材快線”“平衡運雞蛋”等互動裝置，引入編程機器狗“小8”，實現(xiàn)“邊吃火鍋邊學代碼”的沉浸式體驗。這些創(chuàng)新舉措，標志著海底撈從單一餐飲服務向“餐飲+教育+娛樂”綜合體驗的轉型。

海底撈的布局并非臨時起意。早在2024年，部分門店便試水兒童蒸蛋、獨立寶寶套餐，并隨餐贈送小玩具；近兩年更構建系統(tǒng)化兒童服務體系，覆蓋進店到離店的全流程：等位時提供專屬娛樂設施，就餐前備好兒童餐具和圍兜，離店時贈送玩具或零食。硬件設施上，兒童游樂區(qū)采用防滑地面、軟包邊角和安全硅膠玩具；服務體驗上，定時安排巡場舞蹈、魔術表演，服務員主動陪玩折紙游戲；營銷層面，通過IP聯(lián)名打造爆款，如2024年5月推出的“海底小縱隊”聯(lián)名套餐，80萬份限量周邊玩具迅速售罄；還推出“集章贏好禮”活動，集滿3枚印章可兌換尤克里里，集滿6枚可換驚喜禮盒，吸引兒童主動要求到店消費。

海底撈的策略不僅針對兒童，更瞄準背后的家庭客群。數(shù)據(jù)顯示，我國0-17周歲兒童人口達2.98億，兒童消費市場規(guī)模近4.5萬億元，預計未來五年年增長率超20%。家庭消費中，兒童支出占家庭總支出的30%-50%，單個孩子年均花費1.7萬-2.5萬元。海底撈通過兒童服務吸引家庭客群，既能提升客單價，又能激活午市等非高峰時段客流。傳統(tǒng)火鍋消費集中在晚餐和周末，而帶孩子的家庭更傾向工作日午餐，以避開擁擠人群。海底撈的兒童游樂區(qū)和“保姆式”服務，正好解決了家長“中午不知帶孩子吃什么、去哪里吃”的決策難題，形成“孩子玩得開心、家長吃得省心”的雙贏局面。

然而，海底撈的“搶娃”之路并非一帆風順。川式火鍋的辛辣口味和較長用餐時間，與兒童清淡飲食偏好和有限耐心存在矛盾；市場競爭也日益激烈，老鄉(xiāng)雞、九毛九、太二酸菜魚等品牌紛紛推出特色兒童餐和親子服務；提供游樂區(qū)運營、專業(yè)托管等服務，會增加門店運營成本，對標準化管控能力提出更高要求。例如，兒童餐現(xiàn)場制作需確保品質(zhì)，游樂設施需定期維護，服務人員需具備育兒經(jīng)驗，這些均考驗品牌的資源整合和管理效率。

盡管挑戰(zhàn)重重，海底撈仍通過創(chuàng)新服務模式和資源整合能力，在親子餐飲市場占據(jù)一席之地。其策略不僅填補了西貝流失的市場空間，更通過主題門店、科技互動和全時段運營，滿足家庭客群對健康、透明和優(yōu)質(zhì)體驗的需求。這場“搶娃大戰(zhàn)”的最終走向，將取決于品牌能否持續(xù)洞察消費者需求，并在競爭中保持創(chuàng)新活力。