日產汽車，這家歷史悠久的汽車制造商，再次站在了命運的十字路口。從昔日的輝煌到如今的困境，日產經歷了多次起起伏伏。無論是1970年代的勞資沖突，還是1990年代泡沫經濟破裂后的業績滑坡，乃至2010年代的公司治理危機，日產總能在關鍵時刻找到外部援助或實施自救，從而渡過難關。

1999年，是日產歷史上最為艱難的一年。連續七年的巨額虧損讓公司岌岌可危，幸運的是，法國雷諾汽車公司伸出援手，斥資54億美元收購了日產36.8%的股份，成為其最大股東。雷諾-日產聯盟一時被看作是強強聯合的典范，雷諾擁有資金和戰略眼光，而日產則擁有技術和深厚的歷史底蘊。然而，這段看似完美的合作，卻為后來的種種矛盾埋下了伏筆。

時至今日，日產的處境比1999年更加嚴峻。與本田的合并談判破裂，新的“救世主”遲遲未現身。原CEO內田誠因未能帶領日產走出信任危機而下臺。內部管理混亂、派系斗爭等問題依舊存在，日產手中的籌碼已所剩無幾。面對這一困境，日產采取了“休克療法”，同時寄望于中國市場能夠成為其翻盤的希望。

在日產2024財年財報中，“成本”一詞被頻繁提及。根據“Re:Nissan”復蘇計劃，日產計劃在未來幾年內節省5000億日元的固定和變動成本。具體措施包括在全球范圍內關閉7家工廠，裁員2萬人，相當于總員工的15%。日產還將全球汽車平臺的數量從13個減少到7個，以進一步降低產品的研發和生產成本。

除了節流，日產也在積極尋找開源之道。一方面，計劃減少在三菱汽車的持股比例，以增加可用資金。另一方面，日產迫切希望扭轉在中國市場的頹勢。去年，日產汽車全球銷量略有下降，而在中國市場則降幅更大，今年前四個月更是大幅下滑。面對中國市場的挑戰，日產選擇了“在中國，為中國”的策略，加快產品迭代，滿足用戶需求。

在上海車展上，日產中國管理委員會主席表示，到2027年夏季，將在中國市場投放的新能源車型數量從原本的8款提升至10款，其中9款為日產品牌車型。然而，有消息稱，日產日本總部后續規劃的新車型中，并沒有專為中國打造的新能源產品。日產在智能座艙等技術上的研發方向，也與國內市場需求大相徑庭。

盡管如此，東風日產新能源技術架構下的首款純電轎車N7，還是在一個月前正式上市，并取得了不俗的成績。這款車型由“中國團隊設計+本土供應鏈”打造，甚至工廠都是東風代建、日產運營的“借殼”模式。N7的火爆，讓日產在新能源市場看到了希望。然而，這并不能解決日產的根本問題。N7的成功，更多依賴于中方的“貼牌”和極致的內卷策略，雖然帶來了銷量，但并未為日產帶來實質性的利潤。

有業內人士透露，日產此次將N7的BOM成本壓至行業臨界點，每臺車毛利不足萬元。甚至有說法稱，日產也像很多中國車企一樣，賣一輛賠一輛。N7的“以價換量”策略，也損害了日產的品牌價值，未來想要進軍高端市場將變得更加困難。

日產今天的處境，并非個例，而是許多傳統汽車集團共同面臨的問題。近幾個月來，包括福特、通用、保時捷在內的多家跨國車企都宣布了裁員計劃，以應對轉型遲緩、智電技術落后等挑戰。然而，一刀切的轉型策略并不適用于所有車企。日產早在多年前就推出了電動車型，但在新能源市場的競爭中并未占據優勢。

事實上，日產的衰落并非新能源之過。早在燃油車時代，日產就已經累積了大量系統性問題，如產品線老化、產品結構不合理、品牌定位不清晰等。這些問題導致日產在燃油車市場的競爭力逐漸減弱，也為后來的困境埋下了伏筆。反觀豐田，憑借在燃油車時代打下的扎實底子和HEV技術優勢，依然保持著強勁的盈利能力。

因此，對于日產而言，僅僅依靠時髦的營銷玩法和激進的轉型策略，是無法解決根本問題的。傳統車企轉型的資金和用戶，絕大部分還是要從燃油車基盤中獲得。如果底子不扎實，就不要指望換種姿勢能夠“化腐朽為神奇”。日產需要正視自身的問題，從根本上進行變革，才能在激烈的市場競爭中重新站穩腳跟。