杭州西湖銀泰百貨內(nèi)，一家名為“拾耍·SCHWASUA”的烘焙店悄然亮相，迅速吸引了眾多消費(fèi)者的目光。這家面包店不僅設(shè)計(jì)獨(dú)特，而且其產(chǎn)品定價(jià)親民，如黑麥蔓越莓面包僅售5.8元，白芝麻海鹽卷6.8元，即便是大包法棍也不超過20元。令人驚訝的是，這家烘焙店竟是海底撈旗下的新品牌。

此次跨界嘗試并非海底撈的首次探索。自啟動(dòng)“紅石榴計(jì)劃”以來，這家火鍋巨頭已經(jīng)成功孵化了包括焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印⑿∴嘶疱仭⑿∴藧壅ǖ仍趦?nèi)的13個(gè)子品牌，涵蓋了烤肉、炸雞、麻辣燙等多個(gè)品類，并開設(shè)了74家門店。然而，隨著火鍋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和主品牌翻臺(tái)率的低迷，海底撈急需通過這一計(jì)劃來應(yīng)對(duì)增長瓶頸。

“拾耍·SCHWASUA”首店的設(shè)計(jì)極具視覺沖擊，選址于杭州西湖銀泰百貨一樓黃金地段，緊鄰西湖景區(qū)，客流量大且消費(fèi)能力強(qiáng)。店內(nèi)以“新中式賽博風(fēng)”為核心，黑金主色調(diào)搭配巨型牛角包模型和鍍金麥穗藝術(shù)裝置，營造出高端精致的氛圍。同時(shí)，店內(nèi)設(shè)置的“現(xiàn)烤倒計(jì)時(shí)”跑馬燈和抽獎(jiǎng)互動(dòng)屏等趣味裝置，增強(qiáng)了消費(fèi)者的參與感。

在價(jià)格策略上，“拾耍”依托海底撈強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐，以高性價(jià)比為賣點(diǎn)。60%以上的產(chǎn)品定價(jià)低于10元，最貴單品也不超過30元，顯著低于同類網(wǎng)紅品牌。這一價(jià)格策略的背后，是海底撈通過集中采購原料、中央廚房標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和全國冷鏈網(wǎng)絡(luò)等舉措，實(shí)現(xiàn)了成本的有效壓縮。

海底撈跨界烘焙的邏輯在于烘焙行業(yè)的廣闊市場(chǎng)和增長潛力。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2023年中國烘焙市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)5614億元，預(yù)計(jì)2029年將突破8500億元，年均增速超過9%。烘焙食品兼具高頻消費(fèi)和高毛利特點(diǎn)，且現(xiàn)制品類仍存在標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)模化空間。烘焙作為高頻、低客單賽道，可以彌補(bǔ)火鍋低頻消費(fèi)的短板，并通過海底撈已有的會(huì)員體系實(shí)現(xiàn)流量轉(zhuǎn)化。

回顧海底撈的“紅石榴計(jì)劃”，自啟動(dòng)以來，該計(jì)劃已孵化出多個(gè)子品牌，并通過“管多店”模式培養(yǎng)了超100位多管店店長，管理200余家跨品牌門店。這一模式既緩解了主品牌擴(kuò)張放緩后的人才晉升瓶頸，又降低了新品牌的人力成本。同時(shí)，依托蜀海供應(yīng)鏈的集中采購和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，子品牌的成本較傳統(tǒng)餐飲企業(yè)低25%以上。

然而，海底撈的多品牌戰(zhàn)略也面臨一些挑戰(zhàn)。盡管子品牌如“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印钡纫殉蹙呤袌?chǎng)聲量，但各子品牌之間缺乏供應(yīng)鏈或客群的協(xié)同性。例如，“拾耍”與火鍋主業(yè)的協(xié)同性有限，且現(xiàn)制產(chǎn)品面臨較高的人工成本。部分子品牌的盈利水平遠(yuǎn)低于主品牌，快速擴(kuò)張可能導(dǎo)致管理資源稀釋。

在餐飲行業(yè)高度內(nèi)卷的背景下，多品牌戰(zhàn)略已成為頭部企業(yè)突破增長瓶頸的核心路徑。海底撈的“紅石榴計(jì)劃”、呷哺呷哺的品類擴(kuò)張、王品的“醒獅計(jì)劃”等，都彰顯了餐飲集團(tuán)從單一品牌向多品牌帝國轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)。然而，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型既需要戰(zhàn)略定力，也需要直面資源分散、品類協(xié)同、盈利壓力等挑戰(zhàn)。

以王品為例，該集團(tuán)圍繞核心品類牛排、日料延伸價(jià)格帶，推出年輕化品牌AMIGO等，滿足Z世代需求。旗下29個(gè)品牌覆蓋西餐、日料等品類，子品牌存活率超80%。王品通過持續(xù)做好市場(chǎng)和消費(fèi)者洞察、發(fā)展新品牌、深耕老品牌以及人才發(fā)展和組織力建設(shè)等措施，成功實(shí)現(xiàn)了多品牌戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。

相比之下，九毛九集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略則遭遇了一些挫折。該集團(tuán)以“太二酸菜魚”為核心品牌，孵化了慫火鍋、賴美麗烤魚等品牌，但部分子品牌因定位模糊被出售。這凸顯了多品牌管理的復(fù)雜性。

盡管面臨諸多挑戰(zhàn)，但海底撈的“紅石榴計(jì)劃”仍初步驗(yàn)證了其通過內(nèi)部裂變激活組織活力的可行性。未來，海底撈需要在規(guī)模擴(kuò)張與精細(xì)化運(yùn)營之間找到平衡，以確保這一計(jì)劃的成功實(shí)施。