在當今瞬息萬變的商業環境中，企業紛紛尋求通過組織變革來增強自身的靈活性和競爭力，以應對經濟寒冬的挑戰。隨著互聯網和數字化時代的到來，每隔數年，企業都會因應各種內外因素而重新審視并調整其組織結構。

組織變革的話題總是充滿各種新概念與經典案例，令人目不暇接。但若以一句話概括當前組織變革的核心，那便是：企業正致力于實現組織陣型的前壓，推動全面項目化，并實施更加靈活的激勵經營機制。

近年來，項目經濟逐漸成為主流趨勢。根據《哈佛商業評論》上的一篇文章，項目管理協會前主席安東尼奧·涅托-羅德里格斯指出，以德國為例，自2009年以來，項目占GDP的比重持續上升，至2019年已達到41%。然而，全球范圍內項目的成功率僅為35%，顯示出大量資源、時間和機會的浪費。他認為，項目已悄然成為推動經濟增長的新引擎，取代了傳統的運營模式。

涅托-羅德里格斯的觀點得到了實踐的驗證。越來越多的企業開始增加項目比例，將更多挑戰性工作納入項目管理范疇，以期尋求突破。企業領導者深知，傳統職能體系下的員工往往因職位固化而難以改變立場，工作難以取得實質性進展。因此，項目化成為打破僵局的關鍵。

值得注意的是，項目不僅帶來中長期價值，還因其目標的高度聚焦，促使企業將其轉變為盈利的經營體。如果項目無法形成商業閉環，就可能成為低效或無效的“劃水圣地”。當前，一些互聯網企業動輒組建龐大項目團隊，但產出有限，便凸顯了這一問題。

要實現項目的經營價值，關鍵在于資源和政策的支持。然而，許多企業的項目往往僅包含前臺業務人員，無法實現從創意到貨幣的商業閉環。中后臺職能部門的支持至關重要，但他們往往因官僚化運作而阻礙前臺業務的發展。因此，企業開始探索“組織陣型前壓”的策略，縮小后臺規模，做大做強中臺，并強化中臺對前臺業務的賦能。

同時，中后臺職能部門向一線派出業務伙伴（BP），包括HRBP、財務BP、戰略BP等，并要求他們用專業產生經營價值。這種模式的創新實踐在一些大型企業中取得了顯著成效。當項目中有職能BP作為接口，且這些BP承擔經營壓力時，資源和政策的調配問題便迎刃而解。

隨著企業內項目的增多，以及更多對經營結果起關鍵作用的成員卷入項目，企業的經營前景愈發光明。這類企業在戰斗人員占比、組織體脂率等指標上表現優異，呈現出“全民皆兵”的態勢。

在激勵機制方面，企業也在向經營化轉變。傳統的“崗位工資+績效工資+獎金”模式已無法滿足項目化組織的需要。按照市場化的邏輯，誰創造價值，誰分享收益。在項目制組織中，所有角色的激勵都來自他們的經營貢獻。這要求企業不僅要對項目內的參與者進行合理激勵，還要對中后臺職能部門進行激勵創新，以確保他們積極參與項目并創造價值。

然而，盡管項目經濟的前景光明，但實現這一轉變的難度也不容小覷。許多企業所謂的“項目制”與真正的項目經濟相去甚遠。傳統的項目管理方法過于強調標準化和過程控制，已無法適應快速變化的組織環境。敏捷開發等新型項目管理方法應運而生，強調客戶溝通、信息共享、目標切割和持續評估等原則，與組織變革的方向高度契合。

然而，從傳統項目管理向敏捷開發的轉變并非易事。盡管一些具有創新精神的項目經理開始引入敏捷概念，但往往難以改變整個企業的項目運作模式。組織變革需要從上至下的精心策劃和全力支持。只有當企業領導者真正認識到變革的必要性并付諸實踐時，項目經濟才能真正成為推動企業持續增長的強大引擎。