近年來，娃哈哈這一國內(nèi)飲料巨頭頻繁陷入輿論風(fēng)波，這距離其創(chuàng)始人宗慶后離世不過短短一年有余。在這段時間里，娃哈哈不僅遭遇了產(chǎn)品質(zhì)量爭議，還面臨員工維權(quán)、內(nèi)部管理動蕩以及品牌戰(zhàn)略失誤等一系列危機，與宗慶后時代的輝煌形象相比，如今的娃哈哈顯得風(fēng)雨飄搖，令人感慨萬分。

在這些風(fēng)波背后，隱藏著一場深刻的變革與沖突。宗慶后的女兒宗馥莉，一位“海歸”企業(yè)家，自接班以來便對父親留下的產(chǎn)業(yè)進行了大刀闊斧的調(diào)整，甚至在某些方面進行了顛覆性的改變。這一過程中，她遭遇了來自各方的強烈反彈，也凸顯了在中國市場及文化土壤中，現(xiàn)代企業(yè)制度與傳統(tǒng)企業(yè)管理模式之間雙向適應(yīng)的復(fù)雜性。

商標轉(zhuǎn)讓事件成為這場風(fēng)波的關(guān)鍵節(jié)點。娃哈哈正計劃將“娃哈哈”系列共387件商標從杭州娃哈哈集團有限公司轉(zhuǎn)讓至杭州娃哈哈食品有限公司。然而，這一過程尚處于登記備案階段，充滿了不確定性，背后更是牽涉到復(fù)雜的利益分配問題。

隨著調(diào)查的深入，一些新的線索逐漸浮出水面。涉停工工廠的背后，出現(xiàn)了兩位關(guān)鍵人物：杜建英和宗繼昌。杜建英是娃哈哈的元老級人物，自1991年加入公司以來，一直是宗慶后的得力助手，雖然2019年卸任董事職務(wù)，但仍留在董事名單中。而宗繼昌則與宗慶后同宗，自2022年起出現(xiàn)在娃哈哈子公司董事名單中，與杜建英共同擔任多家公司的董事。他們與宗慶后關(guān)系深厚，但在宗馥莉的改革面前，卻產(chǎn)生了重大的意見分歧，這無疑加劇了娃哈哈內(nèi)部的復(fù)雜性。

回顧宗慶后時代的娃哈哈，其企業(yè)文化和價值觀具有鮮明的中國特色。宗慶后注重人情味，將員工視為家人，提供優(yōu)厚的福利待遇，贏得了員工的忠誠與歸屬感。同時，他通過“聯(lián)銷體”模式與經(jīng)銷商建立了緊密的合作關(guān)系，形成了一個利益共享、風(fēng)險共擔的銷售網(wǎng)絡(luò)，這也是娃哈哈能夠在市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。宗慶后簡樸、仁愛、厚道以及家國情懷等高尚品格，不僅贏得了社會的尊重，也讓娃哈哈在市場上獲得了額外的情感加分。

然而，宗馥莉卻對這些企業(yè)文化和價值觀持有不同的看法。她幾乎完全接受了西方教育，對娃哈哈的傳統(tǒng)管理模式進行了全面的改造。她推進的“宏勝化”改革，在組織架構(gòu)和人事方面進行了大幅調(diào)整，將核心管理層替換為宏勝的高管，多個部門被合并或裁撤。在渠道改革上，她淘汰了中小經(jīng)銷商，推行“競標制”篩選大型經(jīng)銷商，并積極與電商渠道合作。在產(chǎn)品線方面，她推出了蘇打水、保健品、無糖茶飲料等創(chuàng)新品類，試圖推動品牌年輕化。

這些舉措在一定程度上取得了成效，但也帶來了新的問題。內(nèi)部員工對人事調(diào)整和勞動合同轉(zhuǎn)簽等舉措表示不滿，經(jīng)銷商也因利益格局的改變而產(chǎn)生抵觸情緒，甚至導(dǎo)致了一些經(jīng)銷商的流失。更為嚴重的是，宗馥莉在改革過程中，對宗慶后堅持多年的企業(yè)價值觀和管理文化進行了拒絕和顛覆。這種對原有企業(yè)精神的背離，對娃哈哈來說無疑是一種巨大的損失。消費者之所以對娃哈哈充滿厚愛，很大程度上是出于對宗慶后價值觀和品格的認同與尊重。如今，宗馥莉試圖改變這種企業(yè)價值觀和管理風(fēng)格，無疑會削弱消費者對娃哈哈的好感度。如果宗馥莉的改革最終失敗，那將是意料之中的結(jié)果；而如果她成功了，或許意味著娃哈哈將失去更多寶貴的東西。