廣汽集團近日宣布啟動自主品牌BU改革，以“番禺行動”為戰略支點，正式成立“昊鉑埃安BU”，標志著這家傳統車企在新能源賽道上開啟深度轉型。新BU由張雄擔任總裁，馮煜出任產品副總裁，楊龍出任銷服副總裁，形成技術、產品、營銷的“鐵三角”管理架構。這一舉措被視為廣汽破解內部品牌內耗、應對市場激烈競爭的關鍵一招。

埃安與昊鉑的整合背后，是廣汽自主品牌面臨的雙重困境。作為曾經的新能源銷量亞軍，埃安憑借AION S等車型在網約車市場占據優勢，2023年銷量突破48萬輛。但進入2024年后，其銷量同比下滑超21%，2025年上半年累計銷量僅10.87萬輛，月均不足2萬輛。品牌被貼上“網約車”標簽后，C端市場拓展受阻，陷入“增量不增利”的尷尬。與此同時，定位高端的昊鉑品牌雖擁有獨立團隊和華為技術加持，但2024年5萬輛年銷目標完成艱難，在特斯拉、蔚來等對手的擠壓下難以突圍。

改革的核心策略可概括為“雙品牌互補、全渠道融合”。根據規劃，昊鉑與埃安將分兩階段推進渠道整合：2026年1月底前完成首批30個城市銷售網點掛牌，3月底前實現全國四線及以上城市1000家網點全覆蓋。這一舉措將使昊鉑服務網絡從200家暴增至1000家，同時通過“高低搭配”實現流量互導——埃安的龐大用戶基盤可為昊鉑引流，昊鉑的高端形象則助力埃安品牌升級。組織架構上，戰略、研發、銷售等核心部門將打破品牌壁壘，實現資源最優配置。

廣汽的改革被外界解讀為學習華為“賽馬機制”，但實際路徑與華為存在本質差異。華為的“界”系列（如問界）與“境”系列（如乾崑）通過內部競爭探索最優模式，而廣汽的“賽馬”更強調分工協同：昊鉑聚焦30萬元以上高端市場，埃安深耕30萬元以下大眾市場，形成類似大眾與奧迪、豐田與雷克薩斯的品牌矩陣。這種策略背后，是廣汽對IPD（集成產品開發）模式的深度應用——以產品總經理為核心，統籌研發、生產、營銷全生命周期，考核標準從部門KPI轉向項目最終成果。

新管理團隊的組建凸顯廣汽的轉型決心?？偛脧埿鄢錾砬迦A大學，長期主導廣汽新能源技術研發，曾任安滴科技董事長，對智能駕駛、車聯網生態有深刻理解；銷服副總裁楊龍來自合資車企，曾助力廣汽本田、廣汽三菱轉型，肩負重塑埃安品牌形象的重任；產品副總裁馮煜則深耕造型設計領域多年。這一“技術+產品+營銷”的組合，既體現對標華為的技術主導邏輯，也兼顧了穩住市場的現實需求。

廣汽的轉型面臨多重挑戰。外部市場已高度擁擠：比亞迪憑借垂直整合能力占據25%以上份額，理想、問界等新勢力在智能化、用戶體驗上各具優勢，埃安主力車型AION S、Y正被比亞迪秦、元等車型蠶食市場。內部整合方面，昊鉑與埃安的品牌定位模糊化風險不容忽視——消費者可能對同一門店內十幾萬的AION Y與三四十萬的昊鉑HT感到困惑，高端品牌的形象或被大眾化車型稀釋，反之亦然。這種困境在吉利領克與吉利、長城魏牌與哈弗的分網并網過程中曾反復出現。

盡管廣汽研究院在三電技術、2026年計劃量產的全固態電池等領域積累深厚，埃安的渠道網絡和用戶基盤也提供堅實基礎，但品牌故事、用戶心智占領仍是短板。昊鉑在產品定義和場景挖掘上未能精準切中高端用戶痛點，若后續產品規劃無法推出類似問界M7、理想L7的爆款，即便“賽馬”機制優化了資源配置，也難以在激烈競爭中突圍。這場改革能否讓廣汽這匹“南粵駿馬”重新嘯傲山林，仍需市場檢驗。